Nieuws

Hier tref je actuele informatie aan, bijvoorbeeld over onze cursussen en over de Nieuwsbrief, evenals het nieuwsbrief-archief met relevante artikelen.

Overdenking

Teamrolmanagement als model

In de zeventiger jaren van de vorige eeuw deed een Engelsman, Meredith Belbin, onderzoek naar succesfactoren in het functioneren van teams. Ruim 30 jaar na de publicatie van de bevindingen uit dat onderzoek – ‘Managementteams, why they succeed or fail’ – is teamrolmanagement een gewaardeerd instrument.
Tal van organisaties gebruiken het bij samenwerkingsvraagstukken, of bij werving, selectie en coaching. In dit artikel wil ik ingaan op de redenen van het succes van dit model. Ik ga ook in op de vraag of het model aanspraak kan maken op het label ‘wetenschappelijk onderbouwd’ én in hoeverre zo’n label er toe doet.

Het nut van modellen
Modellen zijn alomtegenwoordig. In de laatste decennia zijn ze ook in het management gemeengoed geworden. Zo hebben we onder andere strategie­ modellen, planningsmodellen, psychologische modellen en een eindeloze variatie aan managementmodellen. Ook voor de samenwerking in teams zijn diverse verschillende modellen ontwikkeld.

Wat maakt het gebruik van modellen zo aantrekkelijk en waarom is het model van Belbin voor teams zo succesvol?
Het belangrijkste kenmerk van modellen is dat ze helpen de complexiteit van de alledaagse werkelijkheid te versimpelen en te structureren. Een model beperkt die werkelijkheid tot een aantal elementen dat relevant is binnen de context waarvoor het model ontwikkeld werd. Daarmee helpen modellen ons te focussen op wat relevant is. Ze leggen verbanden en maken die begrijpelijk. Een model verhoudt zich tot de werkelijkheid als een landkaart tot het gebied dat deze landkaart toont. En van dat gebied zijn vele verschil­ lende typen kaarten mogelijk. Google Earth geeft ons bijvoorbeeld de beschikking over onder meer de verkeerswegen in een gebied, satellietfoto’s van dat gebied of een combinatie van beide. Maar er zijn eindeloos veel meer varianten denkbaar. Zo bevatten de nieuwste Bosatlassen van Nederland tientallen kaarten van hetzelfde gebied, met steeds een andere thematiek, inhoud, structuren, verbanden en invalshoeken.

Het succes van ‘Belbin’
Over samenwerking in teams wordt nog steeds veel geschreven. Steeds meer bedrijven onderkennen dat goede teamsamenwerking tot betere resultaten leidt en daarmee tot een voorsprong op de concurrentie. Maar steeds blijkt dat teamsamenwerking zich lastig laat afdwingen. Het is behalve complexe ook hardnekkige materie. Dus net als bij de Bosatlas zijn er vele ‘kaarten’ ontworpen om hierop greep te krijgen. Veel van deze kaarten bieden een soort receptuur, om de voorwaarden te scheppen waarbinnen een team goed kan functioneren. Het gaat bijvoorbeeld over hoe vertrouwen zich kan ontwikkelen of hoe het team doelen kan verduidelijken en gemeenschappelijk maken. Mijns inziens gaan dergelijke recepten voorbij aan het meest essentiële aspect van teamsamenwerking, namelijk de individuele bijdrage van de teamleden.

Het unieke van Belbin is juist dat zijn model uitsluitend focust op gedrag en de bijdrage van individuele teamleden. Belbin ontwikkelde dit model stapsgewijs door van de teamleden het gedrag en de effectiviteit ervan te meten en te observeren. Hij ontwikkelde op grond van dit onderzoek een typologie: de acht (later negen) teamrollen. Zeg je Belbin, dan koppelt iedereen zijn naam aan deze typologie. En toch is dit mijns inziens niet het meest wezenlijke van Belbins model en onderzoeksresultaat.

Interactionele teamrollen
Niet de typologie op zich, maar het interactionele karakter ervan is wat het model uniek maakt: het gaat mij niet primair om de teamrollen, maar om de interacties tussen deze teamrollen. Het model biedt inzicht in voorspelbare spanningsvelden tussen teamleden en helpt om deze positief te begrijpen.

Je kunt ook zeggen: teamrolmanagement is een taal, die helpt om interacties van teams in de context van de samenwerking en doelen bespreekbaar te maken.
Als men het belang hiervan onvoldoende onderkent, dan komt dat doordat men vaak de complexiteit van een goede omgang en samenwerking binnen teams onderschat.
We zijn geneigd om onze manier van ‘de ander begrijpen’ als vanzelfsprekend te zien, en als universele waarheid.

De basis van iedere menselijke interactie is de persoonlijke perceptie, de wijze waarop iedere mens betekenis geeft aan de wereld en het gedrag van anderen. Daarbij worden onze reacties bepaald door onze conditioneringen, waarin de gezamenlijke cultuur een wezenlijk sturende bijdrage levert. Zonder die cultuur zou interactie waarschijnlijk chaotisch en onbegrijpelijk zijn. Mét die cultuur is het nog lastig genoeg, getuige het bestaan van relatie­ problemen op allerlei niveaus. Welnu, binnen teams geldt hetzelfde en de eerste (vaak impliciete) opdracht voor ieder teamlid is dan ook:

Hoe slaag ik erin mijn bijdrage én die van de ander zó te begrijpen, dat dit begrijpen leidt tot een positief resultaat? En hoe zorg ik dat dat gebeurt met behoud van de eigen integriteit?

Hier in slagen is de belangrijkste succesfactor van een team: slaagt het hier niet in, dan is het onwaarschijnlijk dat het team succes zal oogsten.

Play Your Strength
Deze ‘opdracht’ heeft meestal de vorm van intenties: “Elkaar een eerlijke kans geven”, “ervoor willen gaan” en dergelijke. De moeilijkheid bij der­ gelijke bedoelingen is, dat we bij het realiseren ervan weer aangewezen zijn op de (onbewuste) vanzelfsprekendheden van onze eigen waarneming en interpretaties. En het is juist op dít aspect dat het interactiemodel van Belbin gericht is.

Het model helpt om ‘lastig’ gedrag te begrijpen en te accepteren, omdat het dit gedrag niet alleen voorspelt, maar zelfs als noodzakelijk ziet. Belbins model ziet ergernissen, spanningen, boosheid, maar ook enthousiasme en typisch (te) sterk groepsgericht gedrag als lastige, maar (juist daarom!) nuttige bijdragen van teamleden, en niet als persoonlijke eigenaardigheden en onwenselijkheden. Minstens zo belangrijk is, dat ik expliciet niet zo hoef te worden als die ander. Sterker nog: beter niet! “Play your Strength” is niet voor niets een adagium binnen dit model.

De wetenschap van teamrolmanagement
De aandacht voor interactie is een sterk punt van het teamrolmodel. Vaak wordt ook een ander sterk punt aangevoerd: dat het niet verzonnen is vanuit een leunstoel, maar ontworpen na jaren van minutieus onderzoek. Het is in onze cultuur immers een pre als je aan een product op één of andere manier een wetenschappelijke status kunt koppelen. Dat is begrijpelijk vanuit een behoefte aan zekerheid. Anderzijds is het ook goed om de beperking van ‘wetenschappelijkheid’ niet uit het oog te verliezen. Lang niet alles wat onbewezen is, is onwaar. Zoals niet alles wat bewezen is, waar is. Nog belang­ rijker: modellen zijn niet ontworpen omdat ze waarheid zouden brengen,

Maar omdat ze delen van die ‘waarheid’ omzetten in ‘bruikbaarheid’. Hier is de vergelijking met kaarten opnieuw verhelderend: Welke van de kaarten hierboven is méér ‘waar’? Die vraag is niet zo zinnig, beter is de vraag welke kaart bruikbaar is voor het doel dat we hebben.
Het is grappig om te zien hoe in een kritische publicatie over het gebruik van HR­instrumenten1 als uitgangspunt de stelling geldt: “Niet wetenschappelijk bewezen, dus niet OK”, en hoe vervolgens het succes van de beschreven 10 “populaire (maar niet zo wetenschappelijke) praktijken” wordt verklaard als zijnde het gevolg van domheid, kortzichtigheid, commerciële slimheid en dergelijke. Terwijl één van de wellicht interessantste ‘verklaringen’ over het hoofd wordt gezien, namelijk: de gebruikte instrumenten zijn succesvol omdat ze werken! Een algemene relativering ten aanzien van de waarde van ‘wetenschappelijkheid’ is dus op zijn plaats. Hiermee wil natuurlijk niet gezegd zijn dat de inhoud van het model er geheel niet meer toe zou doen, maar wel dat de waarde van het label ‘wetenschappelijk bewezen’ ook zwaar overschat kan worden.

Wetenschappelijke onderbouwing
Zeggen we daarmee dan dat het teamrolmodel níet wetenschappelijk onderbouwd is? Nee hoor, integendeel. Zoals hierboven beschreven, bestaat dit model ten eerste uit een typologie (de teamrollen), met de bijbehorende meetinstrumenten, en ten tweede uit een beschrijving/voorspelling van hoe deze teamrollen interacteren.
Wat betreft de typologie en meetbaarheid daarvan: vanuit de wetenschappelijke hoek is er onderzoek gedaan naar de bruikbaarheid van de meetinstrumenten. Een kort overzicht van de resultaten geeft een overwegend positief beeld. De 16PF is een veelgebruikte persoonlijkheidstest. Onderzoek naar de test geeft geen eenduidig beeld, maar Cattell rapporteert herhaaldelijk goede testresultaten. En Interplace is tegenwoordig een belangrijk meetinstrument, bestaande uit een zelfperceptievragenlijst en een observatiewoordenlijst, waarmee het een 360­gradenfeedback uitvoert. De Nederlandse versie van Interplace wijkt af van de Engelse. Bij Interplace­NL bevat de zelfperceptie meer vragen én de observatiewoordenlijst, die bovendien anders (minder sturend) geordend is. Nederlands onderzoek (van Dierendonck en Groen) toonde aan dat deze wijzigingen daadwerkelijk verbeteringen zijn. In hun samen­ vatting stellen de onderzoekers dat “… zowel de discriminant als de convergente validiteit (van Interplace­NL) als geheel goed zijn.”

Voor het aspect van de interactie tenslotte geldt dat ‘wetenschappelijkheid’ sowieso lastig te realiseren is. Het is een inmiddels klassiek gegeven dat het praktisch ondoenlijk is om in interactieprocessen eenduidig causale verban­ den aan te tonen. Ofschoon een nieuw, uitgebreid onderzoek welkom zou zijn, is het de vraag – alleen al vanwege de kosten – wie dat gaat doen. In die zin is de waardering voor het oorspronkelijke onderzoek van Belbin geheel op zijn plaats: het is nog steeds een onovertroffen voorbeeld van een minutieus, diepgravend, uiterst langdurig en complex onderzoek.

1 P. Vermeren: De HR­ballon, 10 populaire praktijken doorprikt. Academia Press 2009.

André Meester, Belbin NL
Artikel uit het Belbin Magazine.
Magazines zijn te bestellen bij de teamrolacademie op www.teamrolacademie.nl

loginfigureInloggen